Nauka, wsparcie, samokształcenie, czyli organizacja nastawiona na rozwój

Nieznane jak dotąd okoliczności pokazują, jakie ogromne znaczenie niesie ze sobą kapitał ludzki. Bez relacji interpersonalnych, dzielenia się swoimi doświadczeniami, obiegiem informacji w grupie, wzajemnej pomocy nierealne byłoby realizowanie założeń organizacji. Jest bardzo dużo środków i mechanizmów na spożytkowanie wewnętrznych pokładów w celu poprawy wydajności i efektywności pracowników. Powyższe można osiągnąć choćby poprzez dobrze zorganizowany mentoring, przekazywanie wiedzy w trakcie wewnątrzzakładowych szkoleń czy innych metod, których jest naprawdę wiele.

Bez względu na wszystko, nawet jeśli okoliczności będą mało sprzyjające warto postawić na rozwój osób zatrudnionych i stworzyć ku temu dobry klimat. Mowa jest tu o tzw. kulturze panującej wewnątrz firmy. Chodzi o to, aby takie mechanizmy jak wzajemna edukacja, wymiana poglądów, obopólne wsparcie było czymś naturalnym. Stworzenie takiej aury wewnątrz firmy jest rozwiązaniem optymalnym i z pewnością będzie procentować w przypadku pokazania się na horyzoncie nowych wyzwań. Wielu mogłoby sobie zadać pytanie, ale przecież to takie naturalne, jak może być inaczej? Jesteśmy przecież zespołem, tworzymy monolit w myśl zasady wszyscy za jednego… Oczywiście jest tak, ale niestety często tylko na pozór, albowiem ilu pracowników tyle charakterów. Ten idealistyczny obraz często na zasadzie „kreciej roboty” burzą np. osobiste ambicje zawodowe realizowane niejednokrotnie w oparciu o nieczystą grę. Dlatego też bardzo ważnym jest jak prowadzony jest w danej firmie proces zarządzania zespołem oraz utrzymywanie w jej strukturach właściwej atmosfery. Jaką mamy ofertę osobistego rozwoju osób zatrudnionych czy też o pielęgnowanie jakich wartości zabiegamy.

Wypracowywanie skłonności do obdarowywania wiedzą kolegów z pracy ściśle łączy się z kulturą, której fundamenty tworzą sensowny dialog, obopólny szacunek, współdziałanie. Dlatego im większy nacisk kładziemy na przytoczone wartości tym bardziej potęgować będziemy naturalny mechanizm uzupełniania się zespołu oraz wzajemną edukację. Po primo od managerów wymaga się, aby w sposób umiejętny i wyważony prowadzili z kadrą codzienny dialog dla wykreowania spontanicznej prawdziwej relacji. To z ich strony powinien płynąć przykład. Kolejnym newralgicznym czynnikiem winna być kultura feedbacku i prezentowanie postawy otwartej na sygnały płynące od pracowników. Jeżeli osoba stojąca na czele będzie się wzbraniać od tego, robić uniki wówczas będzie zauważalny regres w kontekście przychylności ze strony pracowników do dzielenia się wiedzą. Dlatego też tworzenie właściwej kultury pracy powinno wynikać z przyjętych wewnątrz firmy rozwiązań systemowych.

Za duet idealny uchodzi praca i edukacja

Aby mentoring lub inne metody przekazywania wiedzy były efektywne, trzeba zatroszczyć się o kilka podstawowych aspektów. Z pewnością ważne jest dokonanie rekonesansu potrzeb. Jakie są oczekiwania ze strony zatrudnionej kadry? Jak oni sami widzą proces samokształcenia? Które elementy w ich ocenie wymagają poprawy, w których obszarach czują się niepewnie, co w ich ocenie jest istotne z punktu widzenia rozwoju firmy? Idealną sytuację mamy wówczas kiedy nie jest wyczuwalna presja, a decyzja o wejściu w rolę prowadzącego szkolenie była wynikiem naturalnych spontanicznych i autentycznych chęci oraz potrzeb. Czasami nawet nie zdajemy sobie sprawy ile dokształcanie kadry przynosi organizacji pożytku. W trakcie trwania nauki dochodzi często do tzw. burzy mózgów, wymiany wzajemnych doświadczeń, wypracowywania optymalnego modelu współpracy. Wiadomo nie od dziś, że najlepiej uczyć się na błędach, a najlepiej kogoś innego. Czerpiąc ze współpracowników mamy szansę uniknąć powielania ich potknięć, zaopatrzyć się w konstruktywne wnioski i szybciej znaleźć rozwiązanie. Podsumowując nie wolno zaniechać tak ważnego dla rozwoju firmy procesu jak nauczanie osób weń zatrudnionych.