4 filary rekordowego zwiększenia zaangażowania pracowników

W ciągu ostatniej dekady w USA zaangażowanie wśród pracowników znacząco wzrosło, z siedmiopunktową poprawą odsetka pracowników zaangażowanych, przy jednoczesnym pięciopunktowym spadku liczby osób aktywnie niezaangażowanych. Oznacza to około 10 milionów więcej osób, postrzegających swoją pracę za atrakcyjną.

Zaangażowanie pracowników zależy przede wszystkim od takich czynników, jak poczucie jasności co do swojej roli w firmie, możliwość robienia tego, co potrafisz robić najlepiej, możliwości rozwoju oraz dzięki silnym relacjom ze współpracownikami. Co ważne, na wszystkie te czynniki, menedżerowie mogą bezpośrednio wpływać i kształtować.

Gallup przeprowadził dziewięć analiz relacji między zaangażowaniem zespołu a wynikami w ciągu ostatnich dwóch dekad. Najnowsze badanie obejmowało ponad 82 000 zespołów w 230 organizacjach – i 1,8 miliona pracowników – w 49 branżach i 73 różnych krajach.

W skrócie – wyższy poziom zaangażowania w Twojej firmie to min.:

• możliwość realizacji znacznie lepszych wyników
• lepsze traktowanie klientów przez pracowników i prostsze przyciąganie nowych
• większe prawdopodobieństwo, że pracownicy pozostaną w twojej organizacji na dłużej

Zaangażowani pracownicy są również zdrowsi i rzadziej doświadczają wypalenia zawodowego.

Co doprowadziło w USA na przestrzeni dekady do zwiększenia zaangażowania?

Istnieje kilka możliwych wyjaśnień zmian, które zaszły i miały wływ na podniesienie zaangażowania wśród pracowników. Gallup dokonał przeglądu wielu z nich już wcześniej, począwszy od zmian w gospodarce po zmiany w niektórych świadczeniach pracowniczych. Ale to nie te czynniki są głównymi czynnikami zwiększającymi zaangażowanie.

Badania Gallupa wskazują, że za wzrost zaangażowania pracowników można uznać przede wszystkim zmiany w sposobie rozwoju pracowników przez organizacje.

Gallup zbadał setki firm w ciągu ostatnich dwóch dekad. Wiele z tych organizacji znacznie się poprawiło w czasie – niektóre przeszły z mniej niż 20% zaangażowania do ponad 70%. Organizacje te skupiły się na tworzeniu kultur wysokiego rozwoju, w których ludzie mogą zobaczyć swój wpływ na organizację i jej klientów. Mają możliwość rozwinięcia swoich mocnych stron. Jest to istotne, ponieważ głównym powodem zmiany pracy przez pracowników jest poszukiwanie możliwości rozwoju zawodowego.

Oto cztery filary za wzrost zaangażowania w wysoko rozwiniętych kulturach organizacyjnych:

1. Rozwój jest inicjowany przez zarząd i dyrektorów generalnych

• Organizacja ma jasno określony cel i pozycjonowaną markę – dlaczego istnieje i jak chce być postrzegana. Wszyscy w organizacji rozumieją, że zaangażowanie pracowników to system osiągania jedności celu i spójności marki. Liderzy wyraźnie łączą elementy zaangażowania ze swoimi wyzwaniami biznesowymi. Oznacza to, że zaangażowanie odnosi się do codziennej pracy, a nie do abstrakcyjnej koncepcji.
• Najwyższe kierownictwo inicjuje ten kierunek. Istnieje świadomość, że ich postawy, przekonania i zachowania mają potężny wpływ na kulturę ich organizacji. Liderzy świetnych miejsc pracy nie tylko mówią o tym, czego oczekują – ale żyją tym na 100%.
• Liderzy wyznaczają kierunki ulepszeń. Określają, gdzie firma jest dzisiaj i gdzie chcą, aby była w przyszłości.

2. Wysoko rozwinięte kultury organizacyjne przechodzą od kultury „szefa” do „coacha”

• Najlepsze organizacje mają w swoich szeregach liderów, którzy zachęcają swoje zespoły do ​​rozwiązywania problemów oddolnie, zamiast poleceń z góry. Skupienie nad rozwojem kompetencji do samodzielnego rozwiązywania problemów.
• Zaangażowanie, wydajność i szkolenia są do siebie dopasowane. Menedżerowie uczą się, jak rozpoznawać mocne strony poszczególnych członków swojego zespołu oraz jak wykorzystywać i budować mocne strony, aby osiągać lepsze wyniki.
• Szkolenie jest dopasowane do realnych potrzeb menedżerów. Menedżerowie o wysokiej wydajności i dużym zaangażowaniu – otrzymują bardziej zaawansowane programy niż ci o niższych wynikach i mniejszym zaangażowaniu.

3. Nacisk na komunikację w całej firmie

• Najlepsze organizacje mają wyjątkowych ludzi w zespołach personalnych, którzy budują systemy rozwijające swoich menedżerów, tak by ci byli w stanie rozwijać pracowników zgodnie z ich wrodzonymi predyspozycjami.
• Firmy te mają wyznaczoną „sieć liderów”, która komunikuje się, gromadzi najlepsze praktyki i odpowiada na pytania każdego z pracowników.
• Rozwijany zbiór najlepszych praktyk tworzy żywy obraz tego, jak wyglądają bardzo zaangażowane zespoły.

4. Odpowiedzialność ponoszą zawsze menedżerowie

• Firmy o najwyższym poziomie zaangażowania podnoszą znaczenie wyrózniających się liderów zespołów, co jest mocnym kaskadowaniem i docieraniem do poszczególnych pracowników z  wartościami  firmy.
• W najlepszych firmach nie ma tolerancji dla przeciętności. Wydajność zespołu definiowana jest na podstawie kombinacji wskaźników, takich jak produktywność, jakość obsługi klienta i zaangażowanie pracowników. Dla tych menedżerów jest jasne, że ich zadaniem jest zaangażowanie zespołów.
• Najlepsze organizacje uważają, że nie każdy powinien być menedżerem i tworzą ścieżki kariery o wysokiej wartości dla indywidualnych ról poszczegolnych specjalistów. Nikt nie powinien mieć odczucia, że jego postępy i rozwój w organizacji zależą wyłącznie od awansu na menedżera.
• Najlepsze organizacje wiedzą, że nie ma sensownej misji ani celu w przypadku braku jasnych oczekiwań, ciągłych rozmów i świadomości ponoszonej odpowiedzialności.

Odsetek zaangażowanych pracowników w USA jest nadal zdecydowanie za niski. I wciąż jest wiele do zrobienia. Jednak tendencja w ostatniej dekadzie jest pocieszająca.

Jak wyglądałby świat pracy, gdyby organizacje podwoiły odsetek zaangażowanych pracowników? To nie jest pytanie z serii science fiction – wszystkie dowody na niebie wskazują, że jest to naprawdę możliwe. W ostatnich dziesięcioleciach organizacjom udało się zmaksymalizować wydajność procesów dzięki takim praktykom jak Six Sigma oraz postępom w technologii i automatyzacji – podwojenie zaangażowania oznaczałoby, że organizacje w USA dopasowały wydajność procesów do wydajności ludzi.