In-house vs agencje vs freelancerzy – jak zbudować zespół e-commerce w 2026

Jeszcze kilka lat temu pytanie brzmiało prosto: in-house czy agencja, co będzie tańsze? W 2026 to podejście jest już anachronizmem. Narzędzia są dostępne, kompetencje można kupić na rynku, a technologia przestała być barierą wejścia. Prawdziwym problemem e-commerce nie jest dziś brak zasobów, tylko brak decyzyjności, odpowiedzialności i jasnego ownershipu po stronie firmy. Większość organizacji nie przepala budżetu dlatego, że zatrudnia zbyt drogich ludzi lub współpracuje z agencjami. Budżet ucieka tam, gdzie panuje chaos: kilka podmiotów realizuje te same zadania, nikt nie odpowiada za wynik end-to-end, a decyzje są rozmyte między „wewnątrz” i „na zewnątrz”. W takim modelu nawet najlepsza agencja i najbardziej utalentowany specjalista nie są w stanie dowieźć realnej wartości. Dlatego pytanie „co tańsze?” warto zastąpić innym: jaki model współpracy jest właściwy na tym etapie biznesu? Nie istnieje jeden poprawny sposób budowania zespołu e-commerce. Są natomiast modele dopasowane do skali, dojrzałości organizacji i ambicji wzrostowych. W 2026 wygrywają firmy, które nie szukają oszczędności na papierze, tylko projektują zespół tak, by decyzje zapadały szybko, a odpowiedzialność była jednoznaczna.

Trzy modele zespołu e-commerce

Budując zespół e-commerce, firmy najczęściej poruszają się między trzema modelami: in-house, agencjami i freelancerami. Każdy z nich odpowiada na inne potrzeby biznesowe i każdy niesie ze sobą inne konsekwencje organizacyjne. Kluczowe jest zrozumienie, co realnie kupujemy w danym modelu: kompetencje, czas, odpowiedzialność czy spokój decyzyjny.

Model in-house oznacza ludzi „na pokładzie”, którzy są bezpośrednio odpowiedzialni za wynik biznesowy. To osoby zanurzone w kontekście firmy, produktach, marżach i procesach, a ich decyzje mają długofalowe konsekwencje. In-house daje największą kontrolę nad strategią, priorytetami i tempem działania, ale wiąże się też z najwyższym kosztem stałym. Wynagrodzenia, onboarding, rozwój kompetencji i rotacja pracowników to elementy, które trzeba brać pod uwagę nie tylko w excelu, ale w realnym zarządzaniu zespołem.

Agencje oferują przede wszystkim skalowalność i dostęp do wyspecjalizowanych kompetencji, których trudno lub nieopłacalnie byłoby budować wewnętrznie. Performance, SEO, CRO czy wdrożenia technologiczne to obszary, w których agencje potrafią dostarczyć wartość szybko i w dużej skali. Ryzykiem jest jednak ograniczony kontekst biznesowy – agencja rzadko zna firmę tak dobrze, jak zespół wewnętrzny. Dodatkowo dochodzi kwestia rotacji zespołów po stronie agencji, która może wpływać na ciągłość wiedzy i spójność działań.

Freelancerzy to najbardziej elastyczny model współpracy. Pozwalają szybko uzupełnić konkretne kompetencje, zrealizować projekt lub odciążyć zespół w okresach zwiększonego zapotrzebowania. Sprawdzają się tam, gdzie liczy się czas i specjalistyczna wiedza. Jednocześnie to model o największym ryzyku braku ciągłości i odpowiedzialności end-to-end. Freelancerzy rzadko biorą pełną odpowiedzialność za wynik biznesowy, realizują zadania, a nie całościowe cele.

W praktyce większość firm nie działa w jednym, czystym modelu, nawet jeśli tak to deklaruje. Zespoły e-commerce coraz częściej funkcjonują hybrydowo, łącząc core kompetencje in-house z agencjami i freelancerami. Problem pojawia się nie wtedy, gdy modele się mieszają, ale gdy nikt nie nazywa tego wprost i nie definiuje, kto za co odpowiada. W 2026 to właśnie jasność ról i odpowiedzialności, a nie wybór „jednego najlepszego modelu”, decyduje o skuteczności zespołu e-commerce.

Co MUSI być in-house w 2026

W 2026 są obszary e-commerce, których nie da się skutecznie outsourcować bez utraty kontroli nad biznesem. Najważniejszym z nich jest ownership e-commerce — osoba lub rola, która realnie odpowiada za wynik, a nie tylko za realizację zadań. Head of E-commerce lub E-commerce Manager musi mieć decyzyjność, dostęp do danych i wpływ na priorytety, a nie pełnić roli „pośrednika” między firmą a dostawcami zewnętrznymi. Bez tej roli e-commerce staje się zbiorem działań, a nie systemem nastawionym na wynik.

Drugim krytycznym obszarem jest strategia, roadmapa i ustalanie priorytetów. To tutaj zapadają decyzje, co robimy teraz, co później, a czego nie robimy wcale. Strategii nie da się „zamówić” na zewnątrz w oderwaniu od realiów organizacji, ograniczeń operacyjnych i celów finansowych. Agencja może doradzić, ale to firma musi zdecydować, jakie kompromisy akceptuje i gdzie inwestuje czas oraz budżet.

In-house muszą również pozostać dane biznesowe: marże, rentowność, P&L, unit economics. To obszar, w którym nawet najlepsi partnerzy zewnętrzni widzą tylko fragment obrazu. Bez wewnętrznej kontroli nad liczbami trudno ocenić, czy działania marketingowe, technologiczne czy operacyjne faktycznie budują wartość, czy tylko generują ruch i „ładne wyniki” w raportach.

Kolejny element to wiedza o kliencie i procesach. Zrozumienie, dlaczego klienci kupują, gdzie odpadają, co ich frustruje i jak wygląda obsługa po zakupie, nie może być wyłącznie w rękach zewnętrznych podmiotów. To wiedza strategiczna, która powinna kumulować się wewnątrz organizacji i wpływać na decyzje produktowe, logistyczne i sprzedażowe.

Powód jest prosty: tego nie da się outsourcować bez utraty odpowiedzialności. Agencja ani freelancer nie odpowiadają za wynik biznesowy firmy – odpowiadają za zakres swojej usługi. W 2026 wygrywają te organizacje, które mają silne centrum decyzyjne in-house i traktują outsourcing jako wsparcie, a nie substytut zarządzania e-commerce.

Co warto outsourcować do agencji (i dlaczego)

Outsourcing do agencji w 2026 nie jest oznaką słabości zespołu, lecz świadomą decyzją o korzystaniu z kompetencji, których nie opłaca się budować wewnętrznie. Agencje najlepiej sprawdzają się tam, gdzie liczy się skala, tempo testów i wysoki poziom specjalizacji. Dobrym przykładem jest performance marketing — obszar wymagający ciągłej optymalizacji, pracy na dużych wolumenach danych i znajomości aktualnych algorytmów oraz narzędzi. Dla większości firm utrzymywanie pełnego zespołu performance in-house byłoby nieefektywne kosztowo i operacyjnie.

Podobnie wygląda sytuacja z SEO. Tworzenie contentu, wsparcie techniczne czy prace optymalizacyjne to działania długofalowe, wymagające interdyscyplinarnej wiedzy i systematyczności. Agencje SEO, pracując równolegle z wieloma projektami, szybciej adaptują się do zmian i potrafią skalować działania bez konieczności rozbudowy wewnętrznych struktur. Kluczowe jest jednak to, by SEO nie było realizowane w oderwaniu od celów biznesowych e-commerce.

Agencje są również naturalnym partnerem przy wdrożeniach technologicznych: budowie lub migracji sklepu, integracjach z systemami ERP, PIM czy narzędziami marketingowymi. To projekty o wysokiej złożoności, które wymagają doświadczenia zdobywanego na wielu realizacjach. Próby realizowania ich wyłącznie in-house często kończą się opóźnieniami, przekroczeniem budżetu i technicznym długiem.

Warto także outsourcować wąskie, specjalistyczne kompetencje, takie jak GA4, CRO czy wykorzystanie AI w e-commerce. To obszary, które szybko się zmieniają i wymagają stałego rozwoju wiedzy. Agencja lub wyspecjalizowany partner jest w stanie dostarczyć aktualne know-how bez konieczności ciągłego szkolenia zespołu wewnętrznego.

Warunkiem sukcesu takiej współpracy jest jednak jasna struktura. Po stronie firmy musi istnieć owner in-house, który rozumie cele biznesowe i potrafi je przełożyć na briefy oraz priorytety. KPI powinny być powiązane z realnymi wynikami, sprzedażą, marżą czy rentownością a nie wyłącznie z klikami czy ruchem. Do tego niezbędny jest dostęp agencji do danych i kontekstu biznesowego. Bez tego nawet najlepsza agencja będzie działać „na ślepo”, a outsourcing zamiast przewagi stanie się kolejnym kosztem.

Gdzie freelancerzy mają największy sens

Freelancerzy najlepiej sprawdzają się tam, gdzie e-commerce potrzebuje szybkiego efektu, konkretnej kompetencji i jasno określonego zakresu prac. Krótkie projekty i pojedyncze taski — takie jak wdrożenie nowej funkcjonalności, poprawki UX, przygotowanie dashboardu czy optymalizacja kampanii to idealne środowisko dla pracy freelancerskiej. Firma kupuje konkretny rezultat, a nie długoterminowe zaangażowanie, co pozwala zachować elastyczność kosztową i operacyjną.

Dużą wartość wnoszą również audyty, konsultacje i tzw. „second opinion”. Doświadczony freelancer, który pracował z wieloma projektami, potrafi szybko zidentyfikować problemy, których zespół wewnętrzny już nie zauważa. To szczególnie przydatne przy spadkach sprzedaży, problemach z konwersją czy decyzjach technologicznych, gdzie świeże spojrzenie bywa cenniejsze niż kolejne iteracje wewnętrzne.

Freelancerzy są też dobrym rozwiązaniem w okresach peak workload – podczas dużych kampanii, sezonów sprzedażowych czy nagłych wzrostów wolumenu pracy. Zamiast rozbudowywać zespół na stałe, firmy mogą czasowo zwiększyć moce przerobowe, nie biorąc na siebie długoterminowych zobowiązań.

Jednocześnie są obszary, w których model freelancerski zwyczajnie się nie sprawdza. Freelancerzy nie powinni odpowiadać za core procesy e-commerce, które wymagają ciągłości, głębokiej znajomości organizacji i długofalowej odpowiedzialności. Nie są też dobrym wyborem do ról strategicznych, gdzie kluczowe są decyzje wpływające na cały biznes. Długoterminowa odpowiedzialność end-to-end za wynik sprzedażowy, marżę czy rozwój e-commerce musi pozostać in-house. Freelancerzy są świetnym wsparciem ale rzadko dobrym fundamentem zespołu.

Najczęstsze miejsca, gdzie firmy przepalają budżet

Najwięcej pieniędzy w e-commerce nie znika na stawkach godzinowych, tylko w braku odpowiedzialności i struktury. Klasyczny scenariusz to sytuacja, w której nikt nie odpowiada za całość e-commerce są osoby „od marketingu”, „od sklepu” i „od sprzedaży”, ale brak jednego właściciela wyniku. W efekcie decyzje się rozmywają, priorytety zmieniają, a budżet pracuje bez jasno określonego celu.

Bardzo częstym błędem jest model: trzy agencje, pięciu freelancerów i zero decyzyjności po stronie firmy. Każdy realizuje swój zakres, raportuje swoje metryki i optymalizuje własny kawałek układanki. Nikt natomiast nie patrzy na całość doświadczenia klienta ani na realny wpływ działań na sprzedaż i rentowność. To nie jest skalowanie e-commerce to multiplikowanie kosztów.

Firmy regularnie przepalają budżet także poprzez zatrudnianie „juniorów do strategii”. Osoby bez doświadczenia decyzyjnego dostają odpowiedzialność za roadmapy, wybór narzędzi czy współpracę z agencjami. Efekt? Dobre intencje, dużo pracy operacyjnej i brak realnego wpływu na wynik. Strategia wymaga doświadczenia, a nie tylko dostępności i niższej pensji.

Kolejnym problemem jest outsourcing chaosu zamiast procesów. Zamiast uporządkować cele, dane i sposób podejmowania decyzji, firmy próbują „ratować się” zewnętrznymi partnerami. Agencje i freelancerzy dostają nieprecyzyjne briefy, sprzeczne priorytety i ograniczony dostęp do informacji. W takim środowisku nawet najlepsi specjaliści nie są w stanie dowieźć wartości.

Do tego dochodzi brak dokumentacji i onboardingu partnerów. Każda nowa osoba zaczyna od zera, uczy się produktu, klienta i procesów w biegu, popełnia te same błędy co poprzednicy. Kosztuje to czas, pieniądze i cierpliwość zespołu. W 2026 przepalanie budżetu rzadko wynika z „złych ludzi” niemal zawsze z źle zaprojektowanego modelu współpracy.

Jak dobrać model do etapu firmy (checklista)

Dobór modelu zespołu e-commerce powinien wynikać bezpośrednio z etapu rozwoju firmy, a nie z trendów rynkowych czy „tego, jak robi konkurencja”. Poniższa checklista upraszcza decyzję i pozwala uniknąć kosztownych eksperymentów organizacyjnych.

Start / MVP
Na tym etapie kluczowa jest szybkość i walidacja modelu sprzedaży. Najlepiej sprawdza się jedna osoba decyzyjna in-house, która rozumie biznes i podejmuje szybkie decyzje, wspierana przez freelancerów realizujących konkretne zadania. Celem nie jest perfekcja, lecz sprawdzenie, co działa i gdzie leży realna wartość e-commerce.

Skalowanie
Gdy sprzedaż rośnie, a e-commerce staje się istotnym kanałem przychodu, potrzebny jest stabilny core zespołu in-house. To moment na zbudowanie ról odpowiedzialnych za strategię, dane i procesy. Agencje specjalistyczne najlepiej wspierają skalę performance, SEO, technologię ale działają już w oparciu o jasno zdefiniowane cele i priorytety ustalane wewnętrznie.

Doświadczenie / enterprise
W dojrzałych organizacjach e-commerce jest złożonym systemem, a nie projektem. Kluczowy staje się silny, kompetentny zespół in-house, który zarządza strategią, P&L i doświadczeniem klienta. Outsourcing nadal ma sens, ale jest selektywny i ukierunkowany na konkretne kompetencje lub projekty, a nie na „łatanie braków”.

Niezależnie od etapu rozwoju, najważniejsze pytania pozostają te same: kto odpowiada za wynik, kto podejmuje decyzje i gdzie kumuluje się wiedza? Model zespołu powinien te odpowiedzi wzmacniać, a nie rozmywać.

Model hybrydowy jako standard w 2026

W 2026 model hybrydowy przestaje być kompromisem, a staje się domyślnym standardem w e-commerce. Coraz mniej firm opiera się wyłącznie na jednym typie zespołu, bo żaden z modeli nie odpowiada samodzielnie na wszystkie potrzeby biznesowe. In-house pełni rolę centrum decyzyjnego — to tutaj powstaje strategia, ustalane są priorytety i zapadają kluczowe decyzje wpływające na wynik. Bez silnego zespołu wewnętrznego e-commerce traci kierunek, niezależnie od liczby zewnętrznych partnerów.

Agencje w modelu hybrydowym odpowiadają za skalę i specjalizację. Dostarczają kompetencje, których nie opłaca się budować na stałe, i pozwalają szybciej reagować na zmiany rynkowe. Ich skuteczność zależy jednak bezpośrednio od jakości współpracy z in-house — bez jasno określonych celów i kontekstu biznesowego nawet najlepsza agencja będzie optymalizować „swój wycinek”, a nie całość.

Freelancerzy z kolei zapewniają elastyczność. Wspierają zespoły w momentach zwiększonego obciążenia, realizują krótkie projekty i uzupełniają luki kompetencyjne. W dobrze zaprojektowanym modelu hybrydowym nie zastępują zespołu, lecz wzmacniają go tam, gdzie jest to najbardziej opłacalne.

Kluczowa teza pozostaje niezmienna: nie chodzi o to, kogo zatrudniasz, tylko kto odpowiada za wynik. W 2026 wygrywają firmy, które potrafią połączyć różne modele współpracy w jeden spójny system odpowiedzialności, zamiast traktować zespół e-commerce jako zbiór luźno powiązanych ról i umów.

Wnioski dla CEO i Head of E-commerce

Zespół e-commerce nie jest zbiorem stanowisk ani tabelką w budżecie — to system naczyń połączonych, w którym decyzje, odpowiedzialność i przepływ informacji są ważniejsze niż liczba ról. Sam outsourcing nie naprawi problemów organizacyjnych, jeśli w firmie brakuje ownershipu, jasnych priorytetów i decyzyjności. Agencje i freelancerzy mogą wzmocnić dobrze działający model, ale nie zastąpią zarządzania.

Największym kosztem w e-commerce nie są wysokie stawki specjalistów, lecz złe decyzje personalne i strukturalne. Źle dobrany model zespołu, brak jednej osoby odpowiedzialnej za wynik czy rozmyte KPI potrafią kosztować wielokrotnie więcej niż inwestycja w doświadczonego lidera lub sprawdzonego partnera. W 2026 wygrywają organizacje, które projektują zespół świadomie — pod cele biznesowe, a nie pod chwilowe oszczędności.

Na koniec warto zatrzymać się na chwilę i spojrzeć na własny model zespołu z dystansu. Jak dziś wygląda Wasz zespół e-commerce? Kto faktycznie podejmuje decyzje, a kto tylko realizuje zadania? Wiele firm funkcjonuje w układzie, który powstał przypadkiem, a nie w wyniku świadomej decyzji biznesowej.

Dobrze też zadać sobie pytanie, co macie dziś in-house tylko dlatego, że „zawsze tak było”. Czy te kompetencje nadal są strategiczne, czy może blokują elastyczność i skalowanie? I wreszcie najtrudniejsze, ale najbardziej wartościowe: gdzie realnie ucieka Wasz budżet — na ludzi, czy na brak struktury, procesów i odpowiedzialności? Odpowiedzi na te pytania często mówią o dojrzałości e-commerce więcej niż jakikolwiek audyt.

FAQ – In-house vs agencje vs freelancerzy w e-commerce

1. Czy w 2026 da się prowadzić e-commerce bez zespołu in-house?
Nie w sposób skalowalny. Nawet przy szerokim outsourcingu potrzebna jest jedna osoba decyzyjna in-house, która odpowiada za wynik i priorytety.

2. Kiedy agencja jest lepszym wyborem niż zatrudnienie pracownika?
Gdy potrzebujesz skali, wyspecjalizowanych kompetencji lub szybkich testów bez budowania kosztów stałych  pod warunkiem jasnego ownershipu po stronie firmy.

3. Czy freelancerzy mogą zastąpić agencję lub zespół wewnętrzny?
Nie długoterminowo. Freelancerzy świetnie sprawdzają się przy projektach, audytach i peakach, ale nie przy odpowiedzialności end-to-end.

4. Jaki model zespołu najczęściej powoduje przepalanie budżetu?
Hybryda bez zasad: wielu partnerów zewnętrznych, brak jednej osoby odpowiedzialnej i KPI oderwane od biznesu.

5. Od czego zacząć, jeśli obecny model zespołu nie działa?
Od zdefiniowania ownershipu i odpowiedzi na pytanie: kto naprawdę odpowiada za wynik e-commerce dopiero potem dobierać ludzi i partnerów.